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Niveles de servicio en Outsourcing

Tedi Roca — Thu, 13 Dec 2007 00:25:39 +0000

Hace unos días, un lector de ticnovation me preguntaba de qué modo se pueden calcular los niveles de servicios cuando hablamos de Outsourcing, algo muy útil para balancear los SLA.

Lejos de presentarse como un criterio unificado o una colección de convenciones, acordar los niveles de servicio requiere de una estrategia muy clara, y sobretodo mucha conversación entre cliente y proveedor. Es necesario clarificar qué se está externalizando, qué se espera del servicio, y sobretodo, cuáles son los indicadores del servicio externalizado (cumplimiento de la planificación, volumen de resolución de incidencias, …).

Otro punto a tener en cuenta es el ROI. Y es que no todo retorno es cuantificable en dinero. ¿Qué hay del conocimiento y el volumen de negocio? Son niveles de servicio que habitualmente no se cuantifican y tienen gran importancia para el negocio. Podemos encontrarnos con un desembolso inicial importante para poner en marcha un proyecto, con una respuesta de servicio mediocre y pasado un tiempo recibir los frutos de ese esfuerzo inicial. Estariamos balanceando el nivel de servicio versus la inversión. Muy importante, en casi cualquier externlización, los frutos tardan en llegar; a veces incluso no llegan.

En resumen, para medir niveles de servicio, éstos deben estar identificados y acordados entre cliente y proveedor. No siempre es posible conseguir una referencia de cualquier medida y la curva de resultados puede evolucionar drásticamente con el paso del tiempo.

Crowsourcing

Tedi Roca — Sun, 19 Aug 2007 22:06:58 +0000

La seguna mitad del siglo XX fue la de las masas pasivas y uniformes, y ahora parece que empiezana tomarse la revancha.

La revoución de Internet es la de la participación. El usuario es parte activa de los procesos de creación y producción del nuevo milenio. En un mundo donde desaparcen las tradicionales separaciones entre el aficionado y el profesional, surge el valor añadido de contar con la opinión anónima de los grupos.

Es la hora del "crowsourcing", un nuevo fenómeno que explica por qué grandes empresas recaban la participación de sus clientes en la concepción de nuevos productos o por qué promueven sitios web donde todos puedan opinar. El mundo del turismo es particularmente sensible al "crowsourcing". Sin desmerecer la crítica profesional o las clásicas guías de viajes, un número creciente de turistas consulta las opiniones de viajeros desconocidos antes de tomar una decisión.

Una comunicación más directa y sincera que se refleja en nuevas campañas como las de viajes Barceló. Servicios como por ejemplo Nowpublic, de Canadá, compiten seriamente con agencias tradicionales de noticias a la hora de suministrar información. Y no hablemos ya de redes sociales colaborativas como la Wikipedia.

Adios a los expertos de fuera, ("outsourcing") y a los genios de dentro de la empresa ("insourcing"). Ahora la fuerza está en la masa.

Publicado en: magazinedigital.com

El outsourcing es relativo

Tedi Roca — Fri, 27 Jul 2007 01:00:00 +0000

Mi reflexión de hoy: el outsourcing es bueno para las empresas si se aplica de forma correcta. En muchos casos no es así.

La externalización de servicios aporta grandes beneficios: en primer lugar, la estructuración de unos costes fijos, lo que se traduce en activos de menos riesgo. El outsourcing es una gran medida para profesionalizar servicios que no pueden ofrecerse dentro de la organización y centrarse en los procesos core.

Desde mi punto de vista, en realidad muchos de estos factores no aplican debido a: empleos precarios, formación insuficiente, costes superiores, etc. Vamos a ver algunos ejemplos:

Requiero de mantener niveles de servicio de clase mundial y mi equipo interno no es capaz de ofrecerlo -> Probablemente un equipo de personas donde la rotación en los puestos es frecuente y los puestos son "volátiles" no cumplirá con estas espectativas.

Necesito mantener actualizada mi infraestructura -> La actualización debería ir ligada a la generación de conocimiento e historia de la empresa. En la situación del outsourcing, donde los proyectos duran 2 o 3 años (como mucho) probablemente actualizaremos la infraestructura, pero no contaremos con una base histórica.

Necesito gestionar mejor mis costes de operación, o de desarrollo -> Podremos contar con costes fijos, muy importantes a la hora de perpetuar fusiones, división de las organizaciones, reestructuraciones o venta de capitales, pero arriesgando el dimensionamiento de un equipo, la inmadurez del grupo como tal, puede hacernos caer en muchos gastos imprevistos.

Necesito nuevos servicios y no tengo la capacidad interna de implementarlos -> En muchos casos, el link entre los nuevos servicios y las tecnologías ya establecidas no resultarán estables por no estar completamente integrados en la organización.

Quiero que mi equipo interno, con experiencia y conocimiento de negocio busque ventajas estratégicas en lugar de operar -> Raramente un equipo de personas sin base de conocimiento histórico sobre una organización y su modelo de negocio, puede aportar ventajas estratégicas en el modelo día a día.

Quizás mi opinión respecto al outsourcing sería totalmente distinta si ésta se acercase a la filosofía de otros países en los cuales la base práctica se aplica con menor distancia a la base teórica.

En cualquier caso, dejamos para la siguiente entrega los factores positivos del outsourcing.

Insourcing y Crowdsourcing

Tedi Roca — Mon, 09 Jul 2007 11:30:59 +0000

A menudo se percibe el término insourcing como el lado opuesto del outsourcing ; podemos ir más lejos. Dentro del proceso se concentra el valor de los servicios que se entregan a un país en concreto y la concentración de estrategias dentro de la misma compañía. Muchos de sus efectos pueden percibirse únicamente mediante el análisis macroeconómico.

La idea de ofrecer servicios empaquetados es uno de los valores más importantes de las estrategias de externalización, junto a la configuración de requisitos específicos. Los modelos de negocios cambian cada día y aquellos proveedores que puedan ofrecer una solución moldeada para los requisitos particulares, son los que finalmente generan procesos adaptados a las necesidades de los clientes. Mi duda es: ¿cómo un paquete de servicios puede ser fragmentado en diferentes segmentos dentro de un área particular?. Externalizar servicios a varios lugares puede llegar a ser simple (cómodo). ¿Qué sucede cuando queremos atraer necesidades desde varios lugares? Las diferentes áreas geográficas concentran sectores concretos, y frecuentemente, carecen de una estrategia unificada.

La exportación de conocimiento puede llegar a ser realmente complicada, y especialmente al trabajar con otros países donde el impacto cultural es muy importante. En este sentido, la India está actuando diferente a China, donde el negocio se ha enfocado a reafirmar la productividad en vez de importar nuevos modelos de negocios.

Por otro lado, parece que el crowdsourcing está tomando mucha importancia en los últimos años. Todos sabemos que la externalización de servicios cada día es más popular como estrategia la base para la mayoría de compañías; sin ir más lejos, esta es la única manera de la que muchas organizaciones pueden sobrevivir. Pero también está llegando a ser un factor crítico el disponer de personal extensamente cualificado en áraes muy específicas, que la subcontratación frecuéntemente no nos proporciona (reducción de costes vesrus calidad). Mediante crowdsourcing es posible pujar por profesionales en tecnologías específicas que puedan ejecutar proyectos a corto plazo, proporcionando flexibilidad rápidamente. Muchas empresas ofrecen una amplia gama de soluciones adaptativa pero necesitan de un largo periodo para su puesta en marcha.

En cualquier caso, parece que la gestión exitosa de las estrategias de sourcing es el futuro.

El ahorro de China

Tedi Roca — Wed, 30 May 2007 21:07:11 +0000

Teniendo en cuenta los tres sectores del ahorro (familia, empresa y sector público), nos encontramos con 3 fuentes separadas a analizar:

Familia: Las bajas coberturas en coberturas sanitarias, prestación por paro, educación, jubilación y otros servicios sociales hacen que las familias ahorren para poder afrontar situaciones inesperadas. Por otra parte resulta complicado contratar seguros y acceder a algunos tipos de créditos.

Sector público: Experimenta el mayor ahorro, pasando del 5% del PIB el 1992 hasta el 10% el 2005. La frágil situación financiera ha hecho que el sector público chino incremente su tasa de ahorro por capitalizar los bancos y hacer frente a posibles imprevistos.

Empresas: El gobierno ha mantenido los tipos de cambio infravalorados para favorecer las exportaciones de las empresas chinas. En gran medida, las empresas públicas generan la mayor parte de los ahorros, reinvirtiendo los ahorros en la propia empresa o evitando redistribuir los dividendos con el gobierno.

Aún así, podemos ver como los países asiáticos cada vez más adoptan tendencias americanas y europeas, adaptando sus estrategias comerciales a los nuevos tiempos, como por ejemplo a expansión de la India hacia nuevos mercados: "Europa se vende, e India compra".

A estas alturas, deberiamos cuestionarnos si existe una convergencia progresiva entre los modelos económicos de oriente y occidente o sólo se trata de la promesa de algunos gobiernos -como el chino- de aumentar la inversión pública y calidad de vida, disminuiendo el pocerntaje de ahorra en el PIB.

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